Die Agilität in Unternehmen ist kein einfacher Wandel.
Eine Studie der Lünendonk & Hossenfelder GmbH mit der BridgingIT GmbH gibt Auskunft über den Stand der Umsetzung agiler Strukturen in Großunternehmen und Konzernen. Hierin werden Erfolgsfaktoren und Hürden zur agilen Transformation beleuchtet. Dabei zeigt sich deutlich, dass der nötige Kulturwandel nicht konsequent genug angegangen wird.
Angetrieben durch Digitalisierung.
Der Wille zur Agilität resultiert nicht nur aus verschiedenen erhofften Verbesserungen, sondern ist auch dem Druck durch die Digitalisierung geschuldet, lautet eins der Ergebnisse der Studie. Die zunehmenden Digitalisierung der Prozesse und mehr digitale Kundenservices benötigen schnelle Updatezyklen, diesen kann man mit agilen Formen besser begegnen als klassischen. Daher sind Unternehmen mit höherem Agilitätsgrad auch meist im Technologiesektor zu finden. Dementgegen stehen Finanzdienstleister und Handel erst am Anfang der Digitalisierung und haben daher auch keinen hohen Agilitätsgrad. Einige Unternehmen haben hiermit aber bereits begonnen, um der Konkurrenz aus Übersee begegnen zu können. Die starke Kundenzentrierung in den beiden Branchen sorgt für eine Fokussierung auf digitale Services wie einfache und intuitive Benutzerführung, automatische Prozesse und Zugriff auf das Angebot durch verschiedene Geräte, hierbei sind wiederum agile Strukturen vorteilhaft.
Die Agilität bietet lautet Befragten vor allem Vorteile im schnelleren Time-to-Market sowie schnellere Reaktionsmöglichkeiten auf Change Requests. Auf Nachfrage gaben allerdings 63% der Befragten an, dass sie bisher durch die Anwendung agiler Methoden noch keine Geschwindigkeitsvorteile erzielen konnten. Erklärt wird dies damit, dass sich diese neuen Methoden erst noch im Gesamtgefüge von Organisation, Abläufen und Unternehmenskultur einspielen muss um reale Vorteile zu bieten. Als weitere Vorteile wurden erhöhte Qualität, stärkerer Fokus und Priorisierung sowie verbesserte Transparenz. Hier zeigt sich, dass das Thema Agilität überwiegend produktbezogene Vorteile bietet.
Probleme bei der Umsetzung.
Bei der Umsetzung der Agilität tun sich die Großunternehmen und Konzerne jedoch schwer: Der Wille ist vorhanden um die Technologien einzusetzen und die Vorteile zu nutzen. So werden Digitalisierungsvorhaben auch agil gestartet, gleiten jedoch nach kurzer Zeit wieder in die bestehenden alten Mechanismen der Konzerne und fallen wieder unter die alte Hierarchie oder Budgets werden nach einem Fehlschlag von den Controllern nicht mehr genehmigt. Aber auch Mitarbeiter können sich schwer tun oder von ihren neuen Aufgaben überfordert sein.
Dies weist vor allem auf die Rolle des Top-Managements hin: Hierbei gaben nur 25% der Befragten an, Themen überhaupt in einem digitalen Kontext und agilem Modus planen zu können. Es müsse also vor allem Aufgabe des Managements sein, die richtigen Bedingungen zu stellen und so einen Umbau zu ermöglichen. Die agile Transformation ist ein Top-Down-Thema unter Einbeziehung des HR. Jedoch gaben lediglich 43% an, dass das Top Management die Umstellung auf agile Methoden überhaupt vorantreibe und nur bei 22% der Fälle werden agile Methoden vom Top Management vorgelebt, jedoch vom Rest der Führungskräfte und Mitarbeiter erwartet.
Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass es auf Grund der Vielzahl an Themen zwar verständlich sei, dass der Fokus auf dem Kerngeschäft liegt und entsprechend die Budgets in Projekte zur Unterstützung bestehender Prozesse geleitet werden, dies bedinge jedoch, dass neue Themen aber nur angestoßen und nicht konsequent verfolgt werden können. Als Beispiel für die Dringlichkeit verweisen die Autoren darauf, dass erst kürzlich die erste Bank durch ein Fintech im Dax30 ersetzt wurde.
Quelle:
www.luenendonk.de
www.cio.de
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