Eine digitale Gesamtstrategie


Eine Studie der Beratungsgesellschaft Deloitte beleuchtet die digitale Umwälzung in der Produktion. Neben den enormen Möglichkeiten zeigt sie vor allem die zentrale Rolle der Integration der einzelnen Einheiten in eine digitale Gesamtstrategie als Voraussetzung auf.

Die Studie mit dem Titel „Manufacturing 4.0: Meilenstein, MustHave oder Millionengrab?“ hat 280 4.0-Anwedungsbeispiele mittelständischer und großer deutscher Unternehmen analysiert und ausgewertet. Kombiniert wurde dies mit Experteninterviews und Kennzahlanalysen in Bezug auf die avisierten Ziele, der eingesetzten Technologien und Geschäftsbereiche sowie der Impact-Dimensionen.

Zu Beginn stellt die Studie fest, dass bei den Unternehmen kein einheitliches Verständnis von Industrie 4.0 vorliegt, die Bandbreite variiert von der Smart Factory, der gesamtvernetzten Fabrik, bis hin zum Verständnis als „mehr oder weniger neue Technologien“, deren Nutzen erst noch belegt werden muss. Aber auch die Smart Factory bleibt bisher vielmehr Theorie als Realität. Im Mittelpunkt der Smart Factory steht dabei immer noch die Produktion: 77 % aller Anwendungsbeispiele waren auf den Produktionsbereich bezogen, 13 % auf Logistik und Distribution, 6 % auf Produktentwicklung, 2 % auf Aftersales und je 1 % auf Einkauf sowie Vertrieb und Marketing.

Die befragten Anwender benennen folgende Punkte als größte Chancen von 4.0: Unterstützung beim nachhaltigen Geschäftswachstum, effizientere Prozessgestaltung auf Shopfloor-Ebene, ergonomischere Arbeitsplätze und –umgebungen, frühzeitige Qualitätssicherung mittels Smart-Analytics-Anwendungen und Sicherung einer langfristigen Zufriedenheit von Schnittstellenpartnern und Kunden. Als größte Risiken sehen sie: Die Sicherstellung der IT Security bei 4.0-Anwendungen, noch nicht etablierte Technologie-Standards, fehlendes Know-how und die Befürchtung, aufgrund mangelnden Wissens und fehlender Business Cases die falschen Prioritäten zu setzen und/oder langfristig nicht mehr wettbewerbsfähig produzieren zu können. 4.0 wird somit vom Ermöglicher einer schnelleren und effizienteren Produktion zukünftig zu einer Erfordernis, welche über das weitere Bestehen im Wettbewerb entscheidend sein könnte.

Die Treiber der digitalen Wertschöpfung werden von Deloitte in zwei Kategorien geteilt: Digitale Strategie & Struktur sowie Smart Operations. Die digitale Strategie und Struktur legen den strategischen Rahmen fest, beschreiben somit das Ziel und den angestrebten Digitalisierungsgrad der Fertigung sowie die organisatorische Verankerung. Smart Operations zielen auf die „Operations Excellence“ ab, also darauf die definierten Ziele mit maximaler Effizienz zu erreichen.
Dabei betonen die Autoren die Wichtigkeit der digitalen Strategie und Struktur, da einzelne digitale Anwendungen die Wertschöpfung kaum erhöhen. Solch einzelne Anwendungen bezeichnen die Autoren als „digitale Option“. Das Potential von 4.0 kann jedoch erst erhöht werden, wenn mehrere digitale Optionen sinnvoll zu „Use Cases“ kombiniert werden. Unter einem „integrierten Konzept“ verstehen die Autoren dann den Aufbau eines integrierten Bündels an Use Cases zur Schaffung eines exponentiellen Werts durch eine erweiterte Informations- bzw. Datenbasis.

Für die Kategorie digitale Strategie und Struktur bedeutet dies:

Strategische Ziele definieren: Schaffung integrierter digitaler Fertigungsstrategien, welche mit Trends, der Geschäftsstrategie und dem Geschäftsmodell abgestimmt ist. Aufstellen geeigneter Kennzahlen zur Messung und Bewertung des Implementierungsprozesses.
Organisatorische Struktur schaffen: Modular und skalierbar, orientiert auf konkrete Projekte. Effizientes Innovationsmanagement zur Nutzung in der Fertigung mit kollaborativem Teamwork zur cross-funktionalen Problemlösung und Chancennutzung.
Mitarbeiter einbeziehen: Sensibilisierung der Mitarbeiter und des Führungspersonals für digitale Kultur um das Teilen von Wissen aktiv zu fördern. Fördern von Trainings und Anpassung der Reputation um entsprechende Talente anzuziehen.

Für die Kategorie Smart Operations sind folgende Schritte zu ergreifen:

Planung und Steuerung: Vertikale und horizontale Supply-Chain-Integration und -Simulation. Schaffen einer selbstorganisierten Planung und automatischen Entscheidungsunterstützung. Einführung von Predictive Maintenance und ferngesteuerter Steuerung.Operative Prozesse: Einsatz innovativer Technologien zur Steigerung der Arbeits- und Prozessproduktivität. Flexible Ressourcenallokation für individuelle Losgrößen.  Schaffung dezentraler Selbstorganisation und Entscheidungstreffung durch Next-Level-Anlagen-Konnektivität und -Intelligenz.
IT-Infrastruktur: Nutzung skalierbarer, verlässlicher und effizienter IT-Systeme. Nutzung verbundener und echtzeitfähiger Technologien; eines Product Lifecycle Managements sowie eines System- und Master-Data-Managements. Anwendung von IT- und Datenschutz.

Diese ausführliche Auflistung zeigt den Aufwand und den hiermit verbundenen Schwierigkeitsgrad als auch, dass hohe Investitionen zur Umsetzung eines integrierten 4.0-Konzepts notwendig sind. Jedoch können durch die Umsetzung nicht nur Steigerungen der eigenen Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden, in naher Zukunft könnten sie Voraussetzung zum Erhalt derselben sein. Die Studie zeigt somit den hohen Stellenwert den eine gesamtheitliche Strategie zur Digitalisierung haben muss.