Agile Transformation im HR

Eine Studie der Kienbaum Consults International GmbH und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung gibt Auskunft zum Stand der agilen Transformation im HR-Bereich. Das Ergebnis zeigt, dass Anstrengungen vorgenommen und auch schon umgesetzt werden, jedoch der Stand insgesamt nicht zufriedenstellen kann..

Der Wandel zu agilen Organisationsformen ist ein aktuell dominierendes Thema in den strategischen Diskussionen moderner Unternehmen. Ein Haupttreiber der agilen Transformation ist die Digitalisierung, sie führt oft zu disruptiven Veränderungen in den Unternehmen, welche einen entsprechenden Wandel in den Organisationsformen erfordern. Gleichzeitig benötigt die Digitalisierung in ihrer Umsetzung ebenfalls agile Strukturen. Aber auch die Kunden sind ein Grund, so werden immer kürzere Bearbeitungszeiten erwartet bei zunehmend individualisierten Lösungen. Und auch die Mitarbeiter fordern mehr Möglichkeiten ihre Arbeit flexibel zu gestalten.

Hierauf müssen Unternehmen reagieren können, Agilität, in der Studie verstanden als die Fähigkeit sich schnell komplexen, turbulenten und unsicheren Begebenheiten anzupassen, ist somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um in einem Wettbewerbsfeld bestehen zu können.
Ein solcher Wandel der Organisationsstrukturen macht vor der HR nicht halt und die Vorbild- und Beratungsfunktion des HR ist ebenfalls nicht zu vernachlässigen, weshalb ein Blick auf den Stand der Umsetzung der Agilität im HR von Interesse ist. Die Studie hat hierzu 118 Personaler verschiedener Unternehmen aus Deutschland befragt.

Um den Agilitätsgrad messen zu können, haben die Autoren ein Rahmenmodell entwickelt, welches sich in sechs Dimensionen gliedert:

  1. Anwendung agiler Methoden im Rahmen von Projekten und Entwicklungsprozessen,
  2. Umsetzung einer agilen HR-Organisationsstruktur und –steuerung,
  3. Einführung agiler Arbeitsformen für Personaler,
  4. Ausprägung zukunftsorientierter Kompetenzen unter Personalern;
  5. Entwicklung moderner Führungskonzepte und –verhaltenweisen, sowie
  6. zielgerichteter Einsatz digitaler Technologien.

Als Index für den allgemeinen Stand wurde der Durchschnitt der arithmetischen Mittel der jeweiligen Ergebnisse der einzelnen Agilitätsdimensionen herangezogen. Die Bewertung der einzelnen Dimensionen findet auf einer Skala von eins bis sechs statt, wobei der Bewertung „sechs“ die höchste Kompetenz zugeordnet wird.

Insgesamt wird ein Agilitätsindex von 2,81 erreicht, was die Autoren als „basic“ bezeichnen und somit ein Ergebnis eher im unteren Bereich der Skala vorliegt. Die einzelnen Teilbereiche fallen wie folgt aus:

  1. Agile Methoden, 2,28: Solche Methoden und entsprechende Kenntnisse sind also nur selten vorhanden und die allgemeine Kompetenz gering ausgeprägt.
  2. Agile Organisationstruktur, 2,36: Es dominieren weiterhin stabile Rollen und fixe Auflagen und Verantwortlichkeiten, es wird sich jedoch für zukünftige Entwicklungen an agilen Zielbildern orientiert.
  3. Agile Arbeitsformen, 2,60: Die Flexibilisierung der Arbeit nimmt zu, hierunter Vertrauensarbeitszeit und mobiles Arbeiten. Hier kommt der HR zu gute, dass sie ihrem Selbstverständnis entsprechend eine Vorbildfunktion einnehmen können.
  4. Zukunftsorientierte Kompetenzen, 3,40: Die Personaler schätzen sich vor allem im Bereich der people skills höher ein als in den business skills, hieran gilt es jedoch zu arbeiten, wenn das HR mehr als Partner von der Geschäftsführung wahrgenommen werden möchte, was im Zuge des Fachkräftemangels vonnöten sein wird.
  5. Moderne Führungskonzepte, 3,13: Die HR-Funktion ist eine Organisation von Experten, so wird vorrangig aufgabenorientiert geführt oder mit Zielvereinbarung, die transformationale Führung findet jedoch kaum statt.
  6. Digitale Technologien, 2,99: Hier liegt eine Diskrepanz zwischen Relevanz und Anwendung vor, während einige Technologien als relevant betrachtet werden, finden sie praktisch kaum Anwendung und Technologien mit deutlichem Zukunftspotential wie Internet Bots, Robotik und Blockchain werden als kaum relevant erachtet. Hier besteht Entwicklungsbedarf.

Aus diesen Ergebnissen leiten die Autoren einige Handlungsempfehlungen ab: Besonderer Handlungsbedarf besteht im Bereich agile Methoden, sowie Organisationstrukturen und Steuerungsinstrumente. Daher ist es vor allem Aufgabe einen organisatorischen Gesamtrahmen zu schaffen, welcher sich nach agiler Organisationslogik vor allem in teambasierten Strukturen niederschlägt. Als Zwischenziel kann eine hybride Organisation aufgebaut werden, welche sich in stabile Teams nach Prozessen und agilen Teams für Projekte gliedert. Hierauf aufbauend kann dann der Grad an Agilität stufenweise erhöht werden. Hierbei muss aber immer bedacht werden, dass die agile Transformation im gesamten Unternehmen stattfinden muss und nicht nur in einzelnen Abteilungen.

Quellen:
www.dgfp.de